Чтобы объединять людей и создавать новые продукты, нужно понимать как работают взаимоотношения внутри команды. Когда компании работают над творческими проектами, это кажется более сложной задачей. Максим Болонкин, операционный директор коммуникационного агентства MYGRIBS, рассказывает, как управлять креативными командами, определять роли сотрудников и зачем внедрять и постоянно обновлять корпоративную культуру.
«ОДИН ТЫ МОЖЕШЬ ВСЕ, А В КОМАНДЕ В РАЗЫ БОЛЬШЕ. ЦЕНИ ТЕХ, КТО ИДЕТ С ТОБОЙ РЯДОМ» — это один из главных принципов корпоративной культуры MYGRIBS. Я уже около десяти лет работаю над тем, чтобы люди понимали и применяли его.
Креативная голова
Прежде чем мы углубимся в роли всех сотрудников, нам надо разобраться с ключевым вопросом — кто такие креативные люди?
С точки зрения психологии, креативный человек — тот, кто мыслит нестандартно. Значит остальные люди мыслят стандартно? В чём разница между стандартным и нестандартным мышлением? Исследования дают ответ на этот вопрос: креативный человек считает себя креативным. И это единственное, что отличает его от других.
Получается, что каждый может проявить свои способности, если поверит в то, что он креативный. Значит мы можем создавать условия, чтобы наши сотрудники эффективно работали с творческими задачами. Для этого можно использовать универсальные психологические методы, которые помогают наладить рабочие взаимоотношения в командах.
Роль сотрудников
В нашей компании многое мы вдохновлялись трудами Рэймонда Белбина. Его психологическая модель выделяет 8 командных ролей: разведчик, мыслитель, исполнитель, доводчик, коллективист, оценщик, формирователь и председатель. У каждого сотрудника есть две основные роли и две самые неподходящие роли. Они редко меняются с течением жизни, поскольку это зависит от психотипа, который заложен природой.
У каждой роли есть сильные и слабые стороны. Чтобы их наиболее эффективно использовать, надо понимать для каких функций какие качества человека больше походят. Например, во главе команд чаще всего стоят формирователи и председатели. В MYGRIBS весь PR-отдел состоит из разведчиков. Хорошие HR-ы чаще всего коллективисты.
Определить свою роль и изучить её полноценное описание вы можете после прохождения теста Белбина.
Как использовать?
Во-первых, с помощью модели Белбина проще сформировать команду на проект. Важно, чтобы в ней работали сотрудники с разными ролями. Так как чаще всего ролевые конфликты происходят, когда в одном проекте работают, например, два формирователя. Если мы подберем сотрудников так, чтобы их роли не повторялись, то ролевых конфликтов будет меньше и проект будет развиваться многограннее и динамичнее.
Во-вторых, знать роли полезно, чтобы проводить совещания. Пройдя тестирование, мы распределяем имена сотрудников по кругу на картинке и на собраниях высказываемся именно в этом порядке. Если у нас оказывается два формирователя, то один из них выступает в своей второй роли.
Почему только такая последовательность? Так каждый чувствует себя более комфортно и не беспокоится о том, что кто-то не разделяет его мнение. Эта механика позволяет расширить взгляды компании и посмотреть на ситуацию со всех сторон. Так и рождается креативность.
Что делать, если ролей 8, а сотрудников меньше?
Когда над одним проектом работают 4, 5 человек мы совмещаем модель Белбина с моделью Ицхака Адизеса. Его методология PAEI выделяет четыре стиля управления: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. В своей практике мы сопоставили их с ролями по Белбину и поняли, что таким образом распределять задачи гораздо проще. Например, формирователю сложно и неинтересно заниматься аналитикой, а разведчик лучше любого другого сотрудника чувствует себя в новых задачах, которые требуют погружения в неизведанные миры.
Без чего это не работает
Все эти механики не могут существовать без глобальных объединяющих ценностей. Мы создаем для сотрудников шесть вещей, которые их мотивируют:
- Возможность развития. Всем важно создавать большие амбициозные проекты, учиться чему-то новому и расти благодаря своей работе;
- Тусовка. Каждый хочет дружить и тусоваться с людьми, которые проводят с ним 8-10 часов в день;
- Понимание. Всегда важно слушать сотрудников и пытаться понять их истинные боли, а не решать за них;
- Перспективы. Сильные команды собираются вокруг перспективных проектов.
- Амбициозность. Это о целях руководителей, которые хотят выводить компанию в топы.
- Команда единомышленников. Это о том, что важно ценить тех, кто идет с вами рядом.
Корпоративная культура
Корпоративная культура — это то, что рождается внутри команды. Это живой документ, который работает и меняется вместе с компанией. Его нельзя найти в интернете и переписать под себя. Потому что это инструмент, который получает каждый новый сотрудник, чтобы понять, как мы живем. Степень адаптации благодаря корпкультуре сильно возрастает.
Менеджмент не работает без корпоративной культуры. Её важно устанавливать и развивать вместе с компанией, чтобы она всегда соответствовала духу коллектива и откликалась в каждом из сотрудников.
Компания работает целостно, как единый механизм, только когда мы даём возможность каждому в ней реализовать свой потенциал. Для этого важно учитывать способности, характерные черты и роли всех сотрудников.
